21世纪商业评论：从中国制造到中国设计
http://www.sina.com.cn 2009年06月05日 17:01 21世纪商业评论
中国制造企业并不缺乏通过创新“成为行业第一”宏愿，但与这种宏愿相映成趣的，是对工业设计诸多误解。工业设计不是创新的附庸，也不是创新的某个局部。与技术研发一样，它是创新的基本元素，而且在整个创新活动中起着协调和粘合的作用。
中国企业在确立设计的功能时，最易将目光滞留在产品层面。中国不乏以单个产品到国际上拿大奖的企业，但几乎没有一家能持续推出在设计上具有创新性产品的公司，原因在于，单个产品的设计可以因为拥有某个天才的设计师而产生，但只有稳定的制度、流程和创新生态系统，才可能持续不断地创造超越实验室产品的创新性产品。
迈向“中国设计”
文/柴文静
对于中国制造企业来说，“工业设计”是既熟悉又陌生的话题，或者说是一个据说很重要但不知道究竟怎么重要的话题，一个熟知但不真知的话题。
中国企业既不缺乏单个产品的设计能力(常有来自中国设计的作品获得国际设计大奖)，也不缺少可以借用的设计资源(国际顶尖的设计公司与本土的设计企业林立)，更不缺少在制造上实现的能力(长期代工所积累的制造经验，以及高效的模仿能力)，但缘何中国制造却一直没有摆脱廉价低质品的形象？
这个重要的问题眼下又成了一个紧迫的问题：在经济寒冬下，“中国制造”更显得庞大而又单薄。寒冬前已经显示出产品竞争乏力，而在严峻的经营环境下，企业不可能调集资源在核心技术上有所突破(何况即使有充足的资源，核心技术也难以在短时间内突破)，企业能不能通过在工业设计上的突破(通常认为，工业设计的突破与核心技术相比难度较低)实现跨越式的发展，成为转危为机的一种动力？
问题在于，工业设计真的是相对软性的实力吗？在核心技术上鲜有突破的中国企业真的能在工业设计上实现“跨越”吗？中国企业对工业设计的重视和趋赴如何避免成为一场新时代的只见其表的“洋务运动”？
对设计的误解
希望通过工业设计来提高自身竞争力的中国公司，应该都非常熟悉三星的前CEO李健熙的名言：“消费者对于展柜中特定产品的留意时间平均为0.6秒，如果不能在这么短的时间里让顾客停下脚步的话，在市场竞争中根本谈不上什么胜利。”
一直善于“营销”的中国公司，自然也不会轻慢工业设计在销售上的威力。为了抓住这转瞬即逝的0.6秒，中国企业各显神通。
为了吸引消费者，有不少企业将工业设计视为“包装”技法，于是“镶钻石的手机”、“香水手机”、前脸阔气的汽车，都曾在中国市场上出现。这种体现“县城里的时髦”、体现包装式设计的产品由于迎合了中国一些消费者喜欢既要少花钱又要摆阔气的心理，也曾在市场上热销，但很快归于沉寂。有人将这种设计风格称为“金牙设计”(Gold Teeth Design)。
工业设计在中国企业中，成为一个颇具本土智慧的卖点创造手法，为资质平庸的产品，改头换面、涂脂抹粉，而最后不过是让市场充斥着令人眼花缭乱又大同小异的“小玩艺”。
对工业设计的这种“中国式误会”，难以让中国制造的产品获得竞争力。著名设计事务所One&Co的合伙人乔
纳·贝克(Jonah Becker)曾说过，“我不记得有多少客户曾说过，‘我希望这能成为同类产品中的iPod’，没有人渴望知道下一代戴尔电脑会是什么样子。”如果我们的工业设计目标不是让自己的产品成为另一个“戴尔”，而是成为下一个“iPod”的话，我们必须首先消除这种“中国式误会”。
工业设计的诞生背景的确是从外观的美化开始的。通用汽车公司正是凭着其造型独特、色彩艳丽的汽车，让横行市场19年之久的福特T型车退出历史舞台。
通用的成功并不止于此，它还有预谋地将设计作为可以控制的商业技巧。作为美国商业性设计的代表人物，通用的设计师厄尔在总裁斯隆的支持下，推出了汽车设计的新模式——“有计划的商品废止制”，即主张在设计新的汽车式样时，必须对以后几年不断更新的部分设计进行提前规划，使汽车的式样最少每两年一小变，三到四年一大变，这样有计划地造成样式老化，促使消费者喜新厌旧，也让企业获利丰厚。尽管厄尔的做法一直不被主流设计界认可，并不断遭到环保主义者的抨击，但这项制度却已经从上世纪三十年代开始在美国的工业界生根，甚至影响世界。
当然，设计的价值远不只是产品化妆术和让产品实现“强制折旧”的销售伎俩。随着工业设计的发展，它逐渐内化为产品创新的一部分。随着设计在产品中“由表及里”的深入，设计师对产品结构的创意和掌控，还能推动研发、提升体验、促成新的技术发明。人们都知道是贝尔发明了电话，却很少有人知道，如果没有设计师德雷夫斯的参与，电话可能始终无法成为一个便利的通讯工具。在通话技术出现的7年后，德雷夫斯提出听筒与话筒合一的设计，将电话变成了一个易于销售、易于使用的产品(在此之前，电话是一套“大型设备”，需要费劲地安装)，终于得以普及走入寻常百姓家。
人们通常认为，渐进性创新源于对市场的洞察，而颠覆性创新则更依赖新技术，而工业设计承担的只是修补、改良的配角功能。其实，在所有类型的创新当中，工业设计都可以发挥巨大的作用。有不少颠覆性创新恰恰表现为设计的创新。很多极具创新性的产品和服务，其内核不是技术，而是设计。创新工业设计早就超越了“锦上添花”、为产品和服务润色的阶段。对于那些想改变自己的产业角色的公司，工业设计是一个不可免修的功课。
设计首先是产品的设计，而产品设计早已从单纯的外观优化设计走向功能优化设计和内置设计。比如瑞士军刀不是对既有的品类进行外观优化，而是一种新的品类。而这种新品类的功能的实现，要求对产品的内置、结构实现突破。对于功能越来越多样化，内部构造越来越复杂的产品来说，外观与内置的设计从来不是相互分离的，而是“内外兼修”的。最重要的是，结构的改变常常带来技术的挑战，颠覆性的外观设计常常引发颠覆性的内置设计，进而引发颠覆性的技术设计。
外观和内置都是空间性的。比空间性设计更重要的，是时间性设计，即体验设计。以手机为例，外观设计固然重要，但体验设计更加重要。两款外观相似但使用体验不同的手机，其用户满意度判然有别。只有在外观设计(同时包含着消费者不易觉察的内置设计)和体验设计上都堪称卓越的产品，才可能获得巨大的竞争力，它创造的不仅是“客户满意度”(Customer Satisfaction，简称CS)，而且是“客户尖叫度”(Customer Scream，也简称CS)。
设计早已从产品领域扩展到服务领域。一套精心设计的客户服务流程，同样不仅仅是创造“客户满意度”，而且是客户的感动度。
外观、内置，还是体验，可以统称为客户界面。一个优秀的设计，其目的就是创造卓越的用户界面，让用户在使用和接受服务的过程中体会到设计者用心的精微，而不是提供单纯的功能。打个比喻，精心的设计如同书法，而缺乏设计的产品只是写字。前者在完成一般功能的同时给人以美感和快感，贯穿马斯洛需求层次的五个层面(从基本的需求到自我实现的需求)。对这样的产品来说，形式本身就是内容的一部分，它直接引爆最优化的客户体验，而不是可有可无的装饰和“附件”。这就是苹果的iPod与戴尔产品的区别。
“中国制造”的一条突围路径
对于作为世界工厂的中国制造企业来说，现有的产业格局已经相当完备，技术的所有者牢牢占据了有利的位置，只好承接价值链底层的工作。
所有新兴市场在参与全球竞争时都面临同样的挑战。然而，日本、韩国的经验都表明，在缺乏技术优势的情况下，工业设计上的成功成为世界级企业的进阶之梯。
20世纪50年代，日本正是从战后百废待兴的背景下开始注重工业设计。一开始，很多公司都认为设计是工程部门和生产部门的事，他们几乎不聘用设计师，而是由工程师来主导一切产品的开发。日本产品在国际市场上的形象是“便宜、仿造、低等”。
但像索尼、本田这样的公司开始觉醒，率先成立了独立的设计部门，开始从设计入手来促进产品的开发。正是索尼的设计师，最早将日本音响制品的外观从“家具”类型改变为“设备”类型，这不但让当年索尼的新音响产品大受欢迎，更促成了20多年后一项20世纪伟大的发明——随身听的诞生。如果没有工业设计师的创意，重新定义了音响的品类，为未来的技术研发指明的方向，真是难以想象工程师像开发一款“家具”一样最终会研发出便携式的音响设备。
工业设计本身需要精准地把握住消费者看得见的需求和说不出的需求，并能够不拘一格地寻求解决方案来满足这些需求。即使是成熟的市场里，当基本技术已经完备，现有产品的形态已经被视为理所当然，设计往往也能够创造“尖叫”，创造“感动”。
在宝洁的Swift拖把出现之前，没有人关注过这个每年超过3亿美元的巨大市场里还有什么可改进的空间。人们觉得用水来把灰尘粘附(最后形成泥浆)，是天经地义的打扫方式；很少人留意到家庭主妇的这种“隐痛”：使用拖把时，清洗拖把的时间甚至大于打扫的时间。对用户“隐痛”(不好但尚未言明的用户体验)的留意，造就了Swift的市场空间，当宝洁推出这款以静电技术吸尘的拖把时，竟然一年热卖了10亿美金。
对于一个相对成熟的产业说，希望通过技术来实现价值飞跃的机会微乎其微，当不同品牌的产品在基本功能上趋同时，工业设计就最终决定了谁能够最终赢得消费者的欢心。所以，对于大多数处于成熟产业(例如，家具、家电、玩具等等)的中国制造公司来说，单纯地进行加工式制造，自然只能徘徊在产业链末端；而如果通过设计来提升或是重启制造的价值，中国制造企业有可能踏上一条崭新的成长路径。
更重要的是，对于中国制造来说，相比起高昂的研发投入，设计是一项低成本的创新。如果意在改变世界工厂的形象，工业设计在中国的使命不应该是生产更多跟世界上雷同的产品，而应该是在诸多限制条件下，创造性地满足金字塔底层市场中的隐藏的需求，这些需求不需要颠覆性的技术，却可能通过精心的设计来满足。
世界著名的设计师高登·布鲁斯(Gordon Bruce)认为中国的折扇就是一个代表在限制重重的情况下，如何通过设计来实现突破的例子。如果让人有一把这样的扇子：可以随身携带、拿起来轻巧，不占空间、放置方便、而且不能用昂贵的材质，使用的时候又要有足够的扇面？于是就诞生了折扇。设计要面对的就是各种各样的限制条件，而优秀的设计就表现为在满足各种限制条件的同时满足人的需求。设计了折扇的中国人应该在今天设计出更多比折扇更让人叫绝的产品。
如何迈向“设计”
工业设计不是一项产品的开发基本完成时，进行后期润色的一道工序，对于设计导向的公司，工业设计是从仅仅只有个想法时便已经开始的整个流程。所以，问题的关键是，应该让工业设计开启问题之门，实施由设计驱动的创新。
在企业中，比起职责明确的工程师，设计师其实是进行系统整合的人，他们的能力在于广度，作为系统的粘合剂，他们需要把所有的理念、方案整合在一起，所以他们是蓝图构建者。设计师在公司中的使命，是发掘人们期望被满足的那些内在需求。
作为珠三角一家典型的中国制造公司，新宝电器公司(东菱)从事的是竞争激烈的小家电制造，这个行业中曾经充满了拼杀价格的同质化竞争。而东菱却能够在技术上无优势的情况下，准确理解了工业设计的意义，通过一系列制度和流程上的安排，让公司里形成了将一项设计创意催化成为巨大的商业创新的成熟机制。他们在工业设计上长期积累的隐性知识，已经形成了制造的核心能力，让企业能够超越众多竞争对手成为行业翘楚。
而本专题中的另一个关于毅昌科技的案例，则体现了在限制重重的环境下，如何能够以设计来驱动创新。毅昌科技不但基于用户需求产生了好的创意，更通过流程和模式的设计，确保其在技术和商业上也是可行的，让一个原本作为边缘零部件外壳设计的公司，变成占据产业链上游的链主，让一家“外壳”公司成为具有了“核心”价值的创造者。
好的设计无不是为了用户创造好的体验，但是，如何能够以对“大众”需求的细微把握，迎合他们的品味与体验需求，而创造出品质稳定、价格合理、又不失“人文质量”的产品，这是一个面向大众市场的典型难题。美的公司的案例，正是向我们展示了，体察“大众”普遍的“细微”需求，是好设计的起点。
设计其实是企业看见自己的一种方式，同时还是一种怎么向别人表达自己的一种方式。也就是说，设计帮助企业建立起自己的形象，同时帮助企业向别人表达自己的形象。产品的设计是品牌的翻译者，即通过产品来传达品牌或经验，公司的形象往往是通过用户对其产品的使用来体验公司的文化与创新性。
中国制造企业并不缺乏通过创新“成为行业第一”的宏愿，但与这种宏愿相映成趣的，是对工业设计的诸多误解。工业设计不是创新的附庸，也不是创新的某个局部，与技术研发一样，它是创新的基本元素，而且在整个创新活动中起着协调和粘合的作用。它不是可以下派到设计部门去完成的工作，而是一种战略性的企业行为，所以它首先是企业领导人的常规议程。李健熙当年让总设计师的办公室紧挨着自己的办公室，既是工作的需要，也是一种象征：对三星来说，设计不是一个部门，而是一种战略；设计的使命不是美化三星的产品，而是使三星公司进化、让三星的文化基因发生转变。
中国企业在确立设计的功能时，最易将目光滞留在产品层面。设计其实包含三个层面：一、产品层面；二、组织和流程层面；三、战略和文化层面。中国不乏以单个产品到国际上拿大奖的企业，但几乎没有一家能持续推出在设计上具有创新性产品的公司，原因在于，单个产品的设计可以因为拥有某个天才的设计师或与某个优秀的设计公司合作而产生，但只有稳定的制度、流程和创新生态系统，才可能持续不断地创造超越实验室产品的创新性产品。换言之，公司在设计产品之前，必须设计出良好的制度、流程。而要设计出适合于设计创新的制度和流程，并且让制度和流程有效的运转，公司必须要有明确的设计战略和设计文化，让设计精神成为统摄产品和流程的“隐性操作系统”。否则，令人眼睛一亮的产品设计只能是昙花一现，这种创新只可能是捡来的，借来的，甚至偷来的。
刚刚获得奥斯卡最佳外语片奖的日本电影《入殓师》的“关键道具”是两块石头：父亲送给儿子的和儿子送给父亲的石头。关键的场景是父子俩在一片遍布石头的河滩上挑选石头，作为礼物送给对方。父亲告诉儿子：石头就是一种没有文字的石碑。在人类还不会说话不会写字的时候，人们通过精心挑选一块石头送给对方来向对方“说话”，石头的大小、重量、质感，就是无声的语言，人握着这块石头的时候，就能完全懂得对方表达了什么。这可以看作是一个关于设计的寓言：一个精心设计的产品就是企业向顾客表情达意的媒介，一个精于心简于形的信物，一套超越语言的话语。“中国制造”能否从生产作为简单产品的“用具”转变为向顾客提供“信物”和“话语”，是一个巨大而富有诱惑的挑战。
从“美化”到设计
文/柴文静
提起“中国制造”，人们最先想到的关键词大多是“低价、粗制、模仿”，位于全球价值链底层的地位折射出中国制造整体的生存困境。
有一家公司同样是从组装制造起家，缺乏核心技术，甚至不善营销，却能够在微笑曲线底部挖出金矿。从事小家电制造的广东新宝电器股份有限公司(品牌为“东菱”，以下简称“东菱”)不仅成为多个小家电产品的全球销售冠军，产品价格甚至能与全球知名品牌比肩。即使在经济的寒冬期，同样以OEM和ODM 为主要的收入来源，东菱凭借着设计优势，也能够稳健地抵抗波动。
上世纪50年代，IBM总裁小沃森的一句名言 “好设计就是好生意”，几乎被所有希望以设计制胜的公司奉为圭臬，也是很多中国制造的公司渴求却又困惑的事情。在最早发现工业设计价值的家电产业，很多公司欣然投身到看似蓝海的设计世界，却发现一个拥挤着造型各异产品的市场，与拥挤着一模一样产品的市场一样，其实仍处在一片血红的同质化竞争中。
东菱的独到之处，并不在于对工业设计的抢先关注或者重金投入，而是在于它更准确地理解了工业设计因何而生，到底是什么将一项设计创意催化成为巨大的商业价值。
中国制造的典型困境与别样出路
就让我们从一个十分乏味的关于中国制造的故事开始。
一家珠三角的公司从简单的加工起家，日渐壮大后开始承接海外订单，作为OEM制造商成为世界工厂里的一员。这家公司名叫东菱，1988年诞生于当时顺德县勒流镇一个普通民居的阁楼里。当年，东菱的创始人郭建刚从浙江采购零部件在自家阁楼里装配电吹风，开始了创业的历程。那时候，郭建刚每卖一个电吹风可以赚50元，利润相当可观，这竟然帮助阁楼里起家的东菱公司完成了初步的原始积累。
后来，出于生意人的敏锐，郭建刚觉得，如果能将零部件的生产都纳入旗下，利润自然会更加丰厚，这样的话，整个制造流程也就在自己的控制之下，成本和质量就能心中有数了。而这样的深度配套机制的意外效果就是，东菱将自身的业务向价值链上游不断延伸，增加了对制造本身的掌控能力，不过当时这还是个隐藏的力量。
但好景不长，整个小家电行业由于进入门槛比较低，技术含量不高，于是，竞争对手纷纷涌入，仅仅是在顺德，就有100多家电吹风生产企业。为了避开国内市场激烈的价格战，东菱又一次扣住时代的脉搏，开始将目光转向了海外市场，搭乘了中国出口贸易的顺风，大量承接OEM订单，不断拓展自己的产品线，企业规模也逐步扩大。
靠“贸工技”起家的这家规模不大的中国制造公司，却也不乏抱负，也曾试图进行“技工贸”的转型。比起大多数同龄企业，东菱更早地意识到了研发的重要性，当然也更早地遭遇到了研发的挫折。当时东菱认为，小家电的竞争力就在于是否掌握了核心部件的技术。于是，董事会决定以电热水壶为重点，研发温控器和加热管。在数年的潜心研发后，东菱终于拥有了自主研发的加热管，却尴尬地发现，仅仅是追赶上了国际巨头数年前的水平，同类的加热管已经更新到第三代、第四代了。现实是，跨国巨头们早已掌握了核心技术并制定了行业标准，东菱实在难以实现跨越式的成长。
辛辛苦苦地以为爬到山顶，却发现不过是中途歇脚的驿站。就这样，在核心技术的门槛上撞了一鼻子灰后，很多中国制造的公司要么放弃了对核心技术的觊觎，退缩到“贸工技”的临时安乐窝中；要么是依然坚持着西西弗式的努力，效果惨淡。
如果东菱的故事在这里结尾，那么就成为一个中国制造最乏善可陈的历史缩影。而也许东菱早就成为珠三角消失的中小制造企业中不知名的一家，或是现在仍在经济危机中风雨飘零。但故事的精彩之处就在于其峰回路转的后来，东菱没有迷失在“微笑曲线”两端的抉择中，在“技工贸”与“贸工技”中间徘徊，而是找到了一条新的出路，通过工业设计让制造价值最大化，这个内生能力的培养，让东菱更具备了增长的后劲。
一切的转折始于东菱遭遇的“公主事件”风波。2000年一个德国客商给东菱提供了一个电热水壶和咖啡机二合一的样板，让它照单生产。这几乎是当时国内代工企业通行的做法，无人去关心仿制中的知识产权风险。东菱当时自然也没有顾虑过多，很快就完成订单交付了全部产品。产品上市不久，东菱就迎来了两个不速之客，这个产品的正版厂商——欧洲著名小家电企业荷兰派美公司(PRINCESS，意为“公主”)的市场总监和律师。而事情的发展却极具戏剧性，由于东菱的真诚致歉和热情款待，把对手的兴师问罪化为了丰厚的订单，而派美的理由竟然是东菱的仿制品质量非常好，跟原版一模一样，不需要任何修改，而唯一的条件就是，今后派美要成为这一产品的独家经销商。
这次的事件对东菱触动很大。郭建刚意识到，抄袭、模仿没有出路，如果缺乏自主的设计，只能压低自己的利润与对手进行价格拼杀。而多年积累下来的制造能力，如果加上独到的设计，那么，就不只是卖产品，更是出售高附加值的产品，于是，东菱立下了走独立设计之路的决心。
为了网罗设计人才，郭建刚不惜多次亲下深圳，与当时在一家行业领先的台湾小家电公司的设计师商谈，力邀他加盟东菱。他就是后来东菱的创新设计中心总监廖志文。他的到来推动了东菱公司内部形成了以工业设计为核心导向的产品开发制造流程。
就这样，在珠三角星罗棋布的制造公司里，2000年前，东菱与所有的外向型加工企业一样，靠低成本竞争，缓慢增长；但是2000年后，东菱的销量却开始以每年超过50%的速度飞快增长。2008年销售额达45亿，远远抛开竞争对手，成为行业领先者。看似雷同的经历却呈现出不同的际遇，原因不只是东菱发现了工业设计对于制造的价值，更在于它能够让设计变为公司价值创造的驱动力。
追寻答案的风向标
英国著名设计师保罗。史密斯曾说：“在一个竞争性增长的世界里，工业化国家进入几乎用同样的原材料生产同一类产品的阶段，设计便成为了决定的因素”。通过设计来提升自身的市场地位及在产业链中的角色，是新兴市场里崛起的世界级企业的重要成长途径。
在成熟的产业中，核心技术的拥有者已经抢先占据了有利的产业位置，后来者希望通过技术的突破来改变势力范围已经非常困难，这时候，设计则成为产业中差异价值创造的核心手段。例如，在成熟和技术含量不高的小家电行业里，产品的工业设计成为该行业竞争的关键因素。正如后来郭建刚所说，“小家电企业最重要的资产在于它的设计和基于此的创新能力，今后最终的赢家将会由这些能力所决定。”
那么，赢家所要具备的能力是如何修炼来的？
在国内市场里，很多公司更愿意将工业设计的重心放到产品的外观设计上，是因为这样能带来直接的销售收入，在商场里功能上大同小异的同类产品中，能够脱颖而出的也许就是出色的外形了。这就是为什么很多公司把工业设计视为美化产品外观、制造销售噱头的工具，工业设计的重点是要让产品在货架上显得光彩夺目，让人们愿意把它带回家。但如果只是把设计当作促销手段，那就大大埋没了工业设计的价值，这不过是设计力量中的冰山一角。
而海外市场则大不相同，由于退货的条件非常宽松，消费者在使用了一段时间后，如果不满意，无需过多繁琐的手续或争执，就能够退货。所以，由于长期从事外销养成的习惯，东菱对产品的工业设计上的要求，不会止步于做个漂亮的壳子，刺激购买，更要让消费者使用起来顺手、舒适、便捷。在海外市场里竞争的严格要求，让东菱不得不将工业设计视为一项由内而外的创造活动，他们关注的重点不仅仅是产品要具有讨喜的外形，更要有良好的使用体验。这来源于一直做外销养成的精致习惯。因此，在廖志文领导下的创新设计中心，工作的重点之一就是要保证国外的消费者在购买了产品之后，不再会轻易地退回去。
例如，像电水壶这样的产品，只要30-50万的资金即能够开发一款产品并投入生产。据不完全统计，中国有大大小小的电水壶生产厂商上千家，但是，唯有东菱以每年1500万台的产销量，成为连续数年的全球行业冠军。
原因正是东菱在多年的小家电制造中所积累下来的设计和工艺上的经验，形成了一些关键性的技术参数。例如，对电水壶跳掣时间的控制，正常应该是在烧开水5-8秒之间开关自动跳掣，而许多刚入行的公司则无法完成这个指标，基本是10-20秒以后再跳掣，就十分耗电。这其中所包含的不仅仅是温控器的问题，还涉及整个水壶里面结构的设计问题。电水壶的蒸汽通道的设计，预留的跳水位，发热盘的固定方式、密封技术，甚至连手柄最佳长度和曲度等等，都是东菱凭着长期制造的经验所形成一系列的设计制造规范。而也许正是连消费者都无法留意到的5-12秒之差或是水壶手柄尺寸的细微差异，才是一件平庸的货品与一款优雅的产品气质上的差距。
灵感的传奇
很多依赖工业设计捞到第一桶金的公司发现，源源不断地产生好的设计并非那么容易。在无穷无尽的设计可能性中找到风向标，远比在研发汪洋中寻找正确的那个灯塔更加困难。在看似灵光一闪的灵感之下，是企业在长期的严格制造训练中沉淀下来的隐性知识、对消费者行为的敏锐触觉以及超越同侪的想象力的结合。
东菱曾开发了一款备受欢迎的快热电水壶。由于他们发现，电水壶的消费者经常是忙碌的职业人士，对烧热水的速度十分敏感。但是，一般市面上的水壶基本上都是1.7升容量的，一壶水烧开最少要几分钟。国外有些高端的水壶通过技术研发大幅度提高加热器的性能来解决水壶快煮的问题，这样可能涉及到水壶功率的提升，如果把现有大约2000瓦的功率改成6000瓦，普通消费者家里的电路几乎无法承受。
而东菱则另辟蹊径，通过工业设计从水壶内置结构出发，提出了一个对消费者来说更贴心的解决方案。通过对消费者急需热水的需求进行研究，他们发现，很多时候，当人们急着希望使用热水，并不是一次需要1.7升水，而往往是一杯水就可以解决近渴之需了，如果用1.7升的大壶煮水不但麻烦而且不经济。于是，他们对现有水壶进行改进，采用分段烧水的加热方式，让1.7升的水壶可以一杯一杯地烧水，最底层的加热器室中就只是一杯水的容量，每次只烧一杯水，这样等一杯水烧开了接出来，再烧第二杯，无需等待太久，也不会多烧浪费，每次都恰好满足客户当时的需求。
对于那些因技术自卑而习惯采取跟随战略的中国制造公司来说，当市面上出现了一款热卖的产品时，它们首先想到的就是如何能够尽快仿造。而东菱却证明了，一款成功新品所需要的技术完全可以不超越任何市场上现有的产品，但却表现出强大的市场竞争力。
例如，当2008年八九月东菱进入国内热闹的豆浆机市场时，市场领先品牌早已占据了有利的市场地位。作为市场后来者，东菱并没有选择最常见的跟随战略，先照样子生产出一个雷同的产品，抢先登陆市场为上，而是从现有产品的缺陷分析入手，将在现有豆浆机使用中消费者最为不便的方面列出来，按照问题重要性与自身能力匹配的程度，综合分析，进行产品规划。
东菱刚上市的水果豆浆机产品，就解决了现有豆浆机功能单一的问题，东菱新上市的豆浆机完全可以作为一个时尚的家庭饮品制造中心，更是一改现有豆浆机电机位于豆浆机顶部过重且不易清洁的缺陷，这其中隐含的技术难题就是将电机改在豆浆机底部，需要解决密封的问题。而在接下来的产品规划中，如何通过改善加热技术，让豆浆机更易清洁；如何开发成本合理的静音电机；如何开发出合适的研磨材料，以研磨压榨的方式，还原豆浆的最佳风味都成了东菱的设计团队与研发团队共同攻坚的目标。
在追寻解决方案的路径中，工业设计不只能够刺激产品在结构、功能上的进步，还成为了技术研发的催化剂。特别是在成熟的市场里，核心技术已经基本完备，这时候以明确的问题为导向而进行周边技术的研发，既是行业追随者能力所及，也更能有的放矢地实现价值突破。这些年来，东菱的设计研发团队不但创造了多项创新的产品，而且激发了技术研发，平均每年都会有数项发明专利、十多项实用新型专利和100多项外观设计专利注册并获得授权。(见图二)
工业设计所创造的价值不只体现在对产品性能的提升上，更能够创造出突破性的产品。而往往这样的产品出现，也许不是因为技术上和制造工艺的门槛，最重要的就是，不要沿着现有的逻辑去思考，而是从客户说不出的隐性需求入手，发现一墙之外豁然开朗。
多士炉与煮蛋器是西方家庭厨房里最常见的电器，都有数十年的历史了。狭小的厨房里凌乱的摆着多士炉、煮蛋器、咖啡壶、许多个零散的盖子，纠缠在一起的电线，操作繁琐。2005年，美国人的家庭里横空出现了一件革命性的炊具——煮蛋多士炉，也就是东菱创造的“早餐机”。这个通过把一个多士炉和一个煮蛋器合二为一的产品，基本上解决了一个典型的美式早餐的必备品——烤面包片，煮蛋(或是蒸火腿等等)，加上一杯咖啡(后来这款产品的升级版也将咖啡机整合了进去)。
当东菱将这台“早餐机”的想法与客户甫一交流，就得到了强烈的支持。美国老客户Back To Basics公司与东菱签下了独家“全球包销”的垄断销售协议，承诺一年不少于销售60万台。事实上，这款机器当年竟然售出110万台，占据了美国多士炉市场的60%。由于当年锐不可挡的影响力，这款产品还被《福布斯》杂志评为2005年度美国“现代厨房十大最酷厨具”之一。更值得一提的是，这款产品的大卖让Back To Basics这家原本濒临破产的公司起死回生，一家被视为全球价值链底层的中国代工企业，凭借设计创新，居然挽救了一家老牌的美国公司，不可谓不传奇。其实组合后产品并不存在较大的技术难度，只不过是为了应对两款产品的负荷要加粗电源线，简化操作而重写线路板程序，这些都是以目前中国制造公司的技术实力而言可以轻易实现的，而且，组合后由于某些零部件可以共用，还节约了成本。
作为一家远在中国的公司，东菱通过对美国人早餐的观察和研究，设计出了这款多士炉与煮蛋器的组合产品，把两样单品售价分别是4美元和3美元的传统产品，变成了一款售价为12美元的创新产品。而比任何一件单品价格相加贵5美元，这恰是工业设计所带来的价值(见图三)。长期接受海外订单所形成的制造能力和精工习惯，让东菱的产品即使缺少强有力的品牌支持，在美国市场里的售价却仍然直逼小家电巨头飞利浦公司的产品。
妙手偶得背后的逻辑
表面上看，郭建刚慧眼识英才，挖到了廖志文等经验丰富的设计师，组建了一支创意勃发的团队，正是这些设计师妙手偶得，诞生了许多像早餐机那样“令人眼睛一亮的点子”，让他们能够看似不费吹灰之力地创造了一些大获成功的产品。
但真正的原因，却是东菱从组织结构到公司战略上，都能够为配合设计创意演变成热销产品而形成系统化的机制。与大多数公司将工业设计职能要么安置在市场部门之下，要么是归入产品规划部不同，东菱以工业设计为主要职能的创新设计部作为公司的一级部门，统领公司的研发与创新，并能够有效地将工业设计的新理念推行到整个产品设计制造流程中。
正如韩国三星国际设计学院的首席顾问高登。布鲁斯所说，“我一直认为一个企业要创新求发展，从CEO开始就要注重设计创新，否则设计师们再有才华也出不了好产品。”只有当公司的决策层重视设计，并将设计摆在战略的高度上，好的设计理念才能在组织中得到贯彻。东菱总裁曾展晖开玩笑说，“如果在公司里找不到董事长就应该先给廖志文打电话，因为郭建刚十之八九会在创新设计中心。”在东菱的公司走廊里，贴的不是最常见的公司口号与标语，而是设计效果图。
很多中国制造公司希望通过从OEM到ODM实现产业角色的升级，希望通过增加“设计”要素来提高利润率，而曾展晖却认为这是种误解，三者之间并不是一个渐进式的产业升级之路，也不存在高端、低端之分。东菱最早在创始人自家阁楼里生产的电吹风，也全是OBM的产品。现在，凭着卓越的设计能力，已经把OEM和ODM这两种制造方式，转变成不同的收费模式，它们的不同不过是OEM客户将设计费用另计，而ODM是包含在货款中支付给东菱。
在曾展晖看来，“OEM也不一定就等同于劳动密集、成本低廉。跟国际顶级的同行想比，即使在制造领域也仍有很大的差距，就比如一些国产汽车，即使你设计成跟奔驰、宝马非常类似的款式，即使你把商标遮住，还是觉得有些不对劲。为什么？因为制造的工艺粗糙，本来该是1毫米的缝隙可能变成了1厘米。”
“真正的核心能力必须是对手难以模仿的东西。现在即使某一个同行企业可以通过特定的渠道拿到我们的某一张设计图，甚至挖走我们的某一位设计师，但是它未必能把那些设计在市场上实践出来。”曾展晖说，“因为它有太多的问题要回答。如何评价这个设计，它对制造工艺有什么样的要求，如何提炼卖点，卖给谁，客户怎样配合你做市场营销，如何定价？”而所有这些问题的答案在东菱内部都有一套复杂的评审流程来解答，这就是东菱基于设计的软实力。
外壳产业的核心价值
http://www.sina.com.cn 2009年06月05日 17:01 21世纪商业评论
“外壳”产业的核心价值
文/彭韧
在电子产品制造业里，普通人对于工业设计环节最直白、最浅显的理解往往就是：做外壳的。显而易见，外壳并不是承载电子产品功能性的部分，所以一般也被认为是非核心的器件，极端情况下，一些电脑玩家和音响发烧友，为了内部元件的散热方便甚至于会使用没有外壳的“裸机”。因此，外壳的价值自然也被认为仅仅处于产业链上的细枝末端。
然而专门从事电视机外部结构件设计和制造的广州毅昌科技有限公司，却让这个原本处于附属地位的“外壳”产业占据了产业链上的高价值段。一个例子是，某国产品牌的一款电视机的售价原来大约为每台3000元，在使用了毅昌设计的新外壳后，其售价可以提升至3980元，外壳的创意设计给一台电视机带来了将近1/3的价值增值，这一增值已经接近甚至超过了其核心元器件的价值。
高额的价值增值给毅昌带来了丰厚的市场份额。国内市场上每卖出3台电视机，就有1台是由毅昌科技出品。2008年，毅昌科技在家电外壳领域达到 547万套电视结构件总成的销售量，实现了超过13亿人民币的销售额，成为中国专业电视结构件总成行业的龙头企业。LG、三星、TCL、SVA、海尔和康佳等等这些电视品牌都是毅昌的客户。
而随着中国电视机产量的不断增长，电视机外观结构件的需求量还将越来越大，预计2015年这个数字将达到1.6亿套。彩电业是一个典型的“红海 ”产业，但就在那些著名的电视品牌们在家电卖场中争得你死我活时，不为人们熟知的毅昌却在背后默默享受着下游厂商此消彼长后稳定绵长的整体市场增长。
同质时代的异质价值
要了解做“外壳”的毅昌为什么能掌握产业链的核心话语权，就要从彩电业的独特产业背景谈起。
彩电的核心技术已经进入了技术平台期，也就是说在较长的一段时期内不会有重大的颠覆性创新出现，而是平稳地进行持续性改善。尽管看起来，彩电业吸引眼球的产品概念一个接着一个，但它们更多地只是营销卖点，而非实质创新，彩电产品因此也将难以避免地走向同质化和货品化。
彩电行业的产业链具有高度模块化的特征。彩电的三大核心部件分别是屏、机芯方案和板卡以及机壳。随着上游屏厂商的供给趋于饱和，芯片一体化趋势越来越明显，未来主板设计中更多将以芯片供应商提供的公板设计为主，彩电在核心部件上的差异会越来越小，平板电视的制造会越来越像组装积木，技术门槛也越来越低。
在这种情况下，电视机制造厂商制造产品差异化的空间基本就缩减到了机壳上。在同质化的竞争中，凡是能够创造差异化的环节价值就会得到放大。
另一方面，随着电视机在国内的普及，它也早已经不再是传统的家庭大件消费品，仅仅“有电视看”或者说电视的功能性已经相对不那么被消费者重视，彩电开始具有越来越浓厚的时尚产品特征，越来越多的消费者开始将外观设计是否新颖、是否具有摆放和陈设美感作为决定购买的重要依据，厂商则希望用快速更新的外观来吸引和推动消费者更新换代。传统的电视机厂商过去开发一款电视机有5-10年的生命周期，而现在已经缩短到一年、半年甚至更短，不符合消费者审美要求的产品很快就会面临被淘汰。
在这几种作用的共同影响下，原本处于外围附属地位的外观结构件在电视机整机中的地位也越来越重要，成为了能够提升产品附加值和品牌价值的重要部件。不过，尽管彩电厂商们已经充分认识到了外观构件的价值，但机壳的开发周期时间长，投资高，一旦产品上市后被证明不受消费者欢迎，就会给企业带来巨大损失，而如果产品大受欢迎，可能又会迅速遭遇到仿造。所以很多企业还是选择将外壳设计和制造外包出去，而保留他们认为是核心的品牌运营和渠道经营，进行“以营销创造差异化”的无奈之举。
曾经在深圳康佳电子集团担任设计人员的毅昌科技创始人冼燃，对于国产彩电制造厂商这种既深知工业设计能够创造价值，但又不得不假手第三方的隐衷自然十分清楚。也许正是这种洞察，让他下决心离开康佳，成立一家专门从事外观结构件设计的公司。
在竞争中追求“垄断”
实际上，毅昌科技并不是从康佳离开后的冼燃的第一次创业。在毅昌之前，冼燃曾经创办过一家以手动剃须刀为主打产品的小家电公司，他自主研发的手动剃须刀一经推出便受到了市场的欢迎。但好景不长，很快这款产品就遭到了八家企业的仿造，一年下来反而亏损了80多万元，冼燃的第一次创业遂宣告失败。
这次失败让冼燃做出了三点反思。首先他决定回到自己最为熟悉的行业里，1997年他创建了广州毅昌制模有限公司，将公司的方向确立为专业从事家电覆盖件的设计、生产、销售及模具开发；第二，洗燃意识到，第一次创业失败的原因并非是产品不受市场欢迎，但产品受到市场欢迎并不意味着企业就能够活下来，要想获得成功，企业还需要形成自己难以复制的独特能力，否则先驱就难免成为先烈。
多年从事工业设计的经验，让冼燃能够设身处地地考虑彩电制造商之所以了解工业设计的价值但又表现得叶公好龙的原因。除了巨大的投资风险和漫长的投资周期外，如果设计公司只能绘制出漂亮的设计效果图，很难打动那些制造企业从比纸还薄的利润中抽取一部分来投入设计，这是国内大多数工业设计公司所不得不面对的窘境。
与制造企业，尤其是与资金实力薄弱的中小型制造企业打交道的经历让冼燃明白，大多数客户选择与毅昌合作的首要原因并不是毅昌能够提供精美的外观设计方案，而是毅昌能够省下企业投资于外观结构件模具等环节的资金，转嫁风险，从而提高制造厂商的接单能力，这是它们即时就能得到的好处。因此，不同于国内外的大多数设计公司，毅昌将自己定位于一家以工业设计为前导环节的制造业服务公司，它用不着向目标客户宣讲“设计创造财富”，因为它创造的财富或者节约的成本就直接摆在了企业的眼前。
毅昌在60英寸产品外壳件市场上的“垄断”性局面就是个例子。60英寸等离子电视机是目前中国市场上尺寸最大的机型，同时也是一种售价高、销量少的机型。对任何一个电视机品牌来说，虽然拥有这种机型可以显示宽广的“产品线”和高端产品生产能力，但独立开发此机型却肯定是得不偿失的事情——没有一家电视机品牌的规模效应足以覆盖单独开发的高昂成本。在这类产品的市场上，毅昌科技提供了一个“整合设计需求”的解决方案：若干个品牌的60英寸产品外壳件可以在同一条流水线上制造加工以构成“总量”规模，大家共享内部结构部件，然后分别装配各不相同的造型以形成品牌差异。通过毅昌提供的这一设计创新平台，每个品牌用于机型设计与制造的投入成本都被大幅度地降低。
60英寸外壳件市场上的表现证明，毅昌在产业链中起到了一种“集约设计”的作用。通过将若干客户的同类设计创新需求进行整合，使用同一个制造平台提供快速、性价比高的制造加工服务，毅昌创造了一套工业设计的产业化生产模式，在这种模式下，毅昌的设计师每天至少都要完成一件作品，一般企业的年开发量只有60个产品，毅昌却可以做到400个之多，通过专业设计和一体化的研发、制造能力，毅昌可以在更短的时间保证更高的交货品质，以及提供给客户更多的电视机外壳款式设计方案。
如果说通过同一制造平台而创造的集约性是毅昌打造的第一道竞争门槛，那么第二道竞争门槛则是它高速度、高密度的加工制造管理能力。一般来说，目前家电企业的新产品开发，从立项、设计、开模到量产，整体周期约为6-10个月。而毅昌通过将工业设计与制造链条进行精确的对接和整合，打通从结构设计、模具设计、模具制造、塑料研究、注塑、喷涂、装配、钣金到工艺改善的一整条生产链，有效避免设计公司与企业合作时前端开发设计与后端模具制造、产品生产的脱节和磨合过程，将这一周期压缩到了1-2个月。通常情况下，毅昌科技甚至可以将开发设计一组产品的周期缩减至企业开发周期的1/8。
现在的冼燃已经不再害怕后来者的跟随与模仿，在一些产业领域里，毅昌甚至创造了“垄断”性的市场地位。毅昌科技董事会将自己的理念表述为：单纯的设计创新并不能形成竞争力，只有在行业内构建出一个强势的、可构成“垄断”效能的、确保有稳定利润收入的链条才能真正产生“核心竞争力”。
设计始于体验
文/王婷
尽管各有各的“绝活”和“秘笈”，但从销售额、利润额这些财务指标来说，东菱和毅昌都还只是十亿营收级的中型企业，它们的产品也更多地是开拓出某个细分领域来对主流市场进行拾遗补缺，或者占据产业链上的某一个环节。
对于营收早已达到百亿级，正在向千亿级迈进的美的来说，它面对的市场和采取的策略显然都很不一样。作为中国家电的领导者之一，美的既不能像珠三角众多的中小制造一样固守“抄版战略”，也无法像欧洲那些以设计师命名的公司一样，专注于将产品的极致美感销售给高端鉴赏者。它面对的最大挑战是：如何为规模庞大的大众市场，源源不断地提供品质稳定、价格合理，同时又具高“人文质量”的家电产品？
美的是一个很早就进入了工业设计领域的本土家电企业，多年之前，它便以“原来生活可以更美的”的广告词宣告，“美”是它的核心诉求之一。不过，家电的工业设计非常考验企业在重重限制下发挥想象力的能力。一方面，家电的外形很大程度上受到其功能的制约，发挥创意的空间远远不及家具或文具那样广阔；另一方面，家电产品的使用方式决定了它的设计导向在于提供长久的良好体验，消费者会认为家电没必要像手机一样强调外形的高辨识度以资炫耀，但是这些在家中朝夕相对、频频使用的器具，必须“称手”又“称心”。正是这种困难让一些企业选择逃避，或者走上歧途。美的持续地将设计导向植根于产品开发流程当中，着力于用户研究，将市场洞察转化为在使用全过程中为消费者带来愉悦体验的产品。
体验式思维
为什么很多消费者不接受电磁炉？
很多厂商会从功能和性价比上找原因，安全性能、加热速度、使用总成本估算……然而美的的设计师却发现，很多用户接受电磁炉的主要门槛在于心理习惯，电磁炉加热时让人没有直观的感觉。
因此，如何让用户在使用电磁炉的时候感到就像还在使用明火，就成了设计的重心。美的为此在电磁炉的接触板上设计了一个“火苗”显示，当消费者使用电磁炉时，电磁炉会随着火力大小而在面板上出现火苗加大或变小的形象，让习惯了明火加热的中国消费者仍然可以通过视觉直接看到“火力”大小。
以设计为导向引导产品开发，并不是简单地在产品开发团队中增加一个设计师而已，企业首先要改变的是思考范围的边界，设计思维并不以功能、产品或者产业作为边界，而是以用户使用该产品的整个过程、构成完整体验的所有要素，作为思考的范围。
有家以设计著称的公司从来不在公路收费站放置品牌广告，这是因为人在排队等待收费时，心情一般不会太好，为什么要让自己的品牌与不好的心情形成牢固连接呢？这种关联在研发导向的思维中看起来匪夷所思，但在设计导向的思维中却是显而易见的。
微波炉已经在消费者的头脑中形成了固定印象：加热+解冻的舶来品，方便但也单调，但是美的认为，基于国外原有设计的微波炉，在功能的安排上过于简单，不符合中国人的烹饪习惯，理应还有改进的空间。而蒸煮食品是很多中国人喜欢的一种烹饪方式，不仅非常健康，而且能保留食物的原味。但用微波炉蒸煮的关键除了能否在技术上做到加热时保留水分，更重要的在于能否重建蒸气上下流转气韵氤氲的那种体验。
美的研究人员发现，将蒸笼的功能赋予微波炉在技术上并非不可能，只要解决材质的打火问题，将一个有盖的容器放在微波炉内，让水分在器皿的空间内上下对流，无法流失，就能进行蒸煮。于是，美的研制出了一个新奇的微波炉配件“食神蒸霸”，它所包含的技术能保证食物水分的保持和屏蔽微波，让微波不直接作用于食品。更重要的是，它的造型能让消费者直观地感到是在用一个类似蒸笼的东西蒸食物，整个烹饪过程虽然比传统方式简单许多，但是仪式感却得以最大程度的保留。
家电设计的误区之一便是设计师单纯追求设计的新奇，却和人们实际需要的生活体验背道而驰。考验企业是否具有设计思维的维度之一，便是能否以“体验”的理念去区分产品，以设计提升消费者的体验。
需求梳理与产品规划
美的面对的另一项挑战则是，如何让工业设计融入自己作为一家针对大众市场的家电厂商的运营模式，不是为了追求口碑而承担的额外成本，而是一笔商业上有出色回报的投资。这就意味着，美的必须要建立一种高效率的、有延续性的提供优秀设计的方式，同时让这些持续的设计创新变为公司品牌的一部分。
从汽车业的经营之道中，美的汲取了很多灵感，其中最主要的便是对产品生命周期和产品设计规划建立梯度感，不同功能的产品可以根据时间阶段分步推向市场。比如，一家汽车公司可能连续八年进行了八代改款，每款车型价格下跌后都能通过改款升级将价格拉回，但是其中可能真正的技术革新并不太多，更多是对汽车外观、造型进行时尚化的改造，将漆色更换为当年的流行色，引入一些新近流行的设计元素。
吸收汽车行业一年一小改，三年一大改的做法，美的在进行产品规划时，第一年和第二年的规划就不完全相同，一般是头一年投放十款，第二年则不会投放同样数量的新款产品，而是在对上一年的产品做改动和外观延展，提升产品的生命周期，降低设计成本。
这种升级并非简单换色而已，而是需要抓住潮流趋势，在世界性的潮流趋势中寻找灵感，以及可供嫁接在产品中的设计元素。美的尤其要抓住的是关键产业的流行趋势，包括时装业、汽车业、数码产品行业、房地产业等。
高端厨房装修就能够给美的带来不少启示。比如，现在流行的是西欧风格、嵌入式的设计理念，要求配备产品干净时尚，美的就想到可以设计一款嵌入式的微波炉。
很多公司在设计的过程中通常会遇到一个问题：虽然看到了某些消费者脑海中的潜在需求，也知道开发出一款产品也许会大获成功，但却不能确保产品开发出来后，消费者就会埋单？如果市场不认可，风险如何解决？因此，很多公司在遇到这样一个也许是极佳的机会时，却选择了离开或绕道。
美的在产品规划阶段能够有效通过产品生命周期管理，循序渐进地推广设计不断升级的产品，而不是一次推广完所有功能。这种有梯度的在不同阶段投放具有不同功能差异产品的策略，为美的赢得了更多市场份额，也为研发争取了更多时间。同时，对于消费者来说，他们一般很难感受到这样的产品投放逻辑，反而是总能在不同时期看到美的不断有所更新、但都恰到好处解决了过去问题的新产品。这种有梯度发布的模式，将产品发布的节奏与消费者需求匹配起来，让美的既不失市场先机，又能维持产品的竞争力。
设计创新的进阶之路
http://www.sina.com.cn 2009年06月05日 17:01 21世纪商业评论
设计创新的进阶之路
文/童慧明
绝大多数今天已迈入自主创新设计阶段的珠三角中小制造企业，几乎都经历过模仿—侵权而被告—自主创新设计—掌控自主知识产权的过程。尽管像上世纪90年代中期那样理直气壮地抄袭与模仿别人产品的企业已越来越少，但是，审视珠三角中小制造企业认识与接受“创新设计”理念的过程，会发现它们大都经历过从“被动”到“主动”的创新意识提升，除少数在创立之初即确立了明晰的“以创新设计为龙头”的理念外，绝大多数制造企业都是在成长的特殊阶段或因知识产权纠纷、或因激烈竞争的市场压力、或因创建自主品牌的需要而走上了自主创新之路。经过我们的调研，发现企业的设计创新驱动力，主要有如下四种类型：
1。设计企业家驱动：企业在创立之初即有清晰的发展目标，将创新设计与技术创新视为企业发展的发动机与核心竞争力。企业内部均建有强大的工业设计部门和机构，能够很好地领悟与贯彻决策者对创新设计的高定位与高标准，专注于核心业务与文化底蕴建设，对打造品牌与提升价值有长远的期望值。这类企业的商业运营均稳健、获益率高，而且往往都是所在产业内的“领袖型”企业。
2。自主知识产权驱动：在过去一段较长时期内，国家在宏观上“消化吸收国外先进技术”、“引进基础上再创新”等发展制造业的策略被普遍误读，客观上成为中国制造业模仿国外优良设计产品时的“理论依据”，并在许多行业内成为极为普遍的现象。中国加入世贸组织后，越来越多的珠三角中小企业在进军世界市场、承接OEM订单以及参与国际竞争过程中大量遭遇因设计侵权而被起诉、甚至被国外媒体贴上“小偷之国”的标签，则成了推动这些企业奋而求变、彻底抛弃模仿、走上自主创新设计之路的主要动力。
3。市场竞争驱动：对大多数已经通过自主创新设计而获益的中小企业来说，最初多出于推出“漂亮产品”的朴素动机，“外观设计”成了企业家对工业设计最早的通俗解读，“外观靓的产品好卖”自然而然成为创立之初的小型企业寻求设计支援的信条。尤其是当这些企业经更广泛渠道接触到随海外订单一起提供的精美设计样品时，或者去观摩国际专业博览会目睹了最新概念的产品而感受震撼时，这种信条则更加坚定。对赢得市场竞争、提升持久竞争力的渴望，驱动着这些企业必须站在创新设计的潮头。
4。品牌建设驱动：将创新设计与品牌建设挂钩，用品牌建设与创新设计的互动关系来保持企业成长始终位于良性轨道，决定了一些企业在平衡提供制造服务与营销自主品牌产品、内外销市场份额的配置上掌握了较大主动权。例如，总部在深圳的“emoi”、“轻松科技”在创立之日就将高水平的创新设计视为锻造品牌的不二法门；广州的“哲时手表”、“康艺电子”则持续使用统一的、清晰的设计风格去呈现品牌的“设计形象”；而中山的“华帝燃具”、“固立门锁”是靠国际视野下的创新设计去提升品牌的价值感，并在品牌国际化的进程中保有本土品牌的话语权。
但是，要使设计在公司中真正发挥出巨大的价值并使其成为企业竞争力的主要来源的话，企业仍需突破一些典型的瓶颈，组织结构上、创新程度上、公司内部价值导向上的问题纠缠在一起，成为当下限制很多企业难以倚赖设计创新获得竞争优势的原因。
例如，国内大型企业普遍采用的“事业部制”管理系统也被中型企业所效法。这种体系将创新设计下放至各个事业部去运营，则因延揽到的设计人才资源参差不齐、对品牌理念的理解差异、事业部决策者对创新设计认识的高下，而导致同一品牌下的各类产品在设计水平、风格和质量上差异极大，设计形象混乱无序。对此问题，除毅昌科技、新宝电器少数几家在规模上正向“大型”挺进的企业有所警醒外，绝大多数珠三角的大、中型企业尚未意识到建设集团直接管理的统一工业设计中心对企业未来发展的价值所在。
在珠三角中小企业内，类似佛山顺德的新宝电器自主创新的经典产品“XB8001早餐机”(详见《从“美化”到设计》)那样的案例，并不多见。大量已跨入自主创新设计阶段的企业对“工业设计”的理解还局限在浅层的“外观设计”层面，止步于获取“外观设计专利权”，满足于能在短期内向市场推出“新款 ”的追随性产品设计，缺乏基于“原创”、投入较大人力与资金、较长时间研发能带来长远利益和“突破”性特征产品的主动性。
创新设计浅层化的根源来自长期以来珠三角制造业普遍采用的“低价竞争”营销策略，虽在一定程度上保证了企业销售总额的快速升高并保证了对市场的占有率，创造出许多“规模最大”、“销量最多”的业绩数字，但盈利水平却不高。这种策略直接导致了诸多仅经“款式设计”后推向市场的新产品在制造技术、商品价格上高度同质化。而影响更加深远的是，长期的“低价竞争”策略已令珠三角许多中小制造业的品牌形象严重受损，在消费者心目中被贴上了“低价品牌”的标签，成为品牌价值感提升的拦路虎。
对于今天的珠三角中小制造业来说，因苹果的iPhone制造于珠三角而欣喜和自豪已远远不够，执掌企业设计部门的领军者应当思索：如何才能建设一支可以设计出iPhone类产品的创新团队？CEO们也应当自问：一款iPhone式的创新设计摆在面前时，自己是否有魄力将其投产推向市场呢？ (作者为广州美术学院设计学院院长，教授)
培育设计基因
——访IDEO公司亚太区执行总裁李睿哲
这是一家以创新为生的企业。诞生于1991年的IDEO是一家集产品设计、服务设计和体验设计于一身的设计咨询公司，它所设计的内容从苹果公司首款面向大众市场的计算机鼠标、纽约普拉达(Prada)门店的外观，再到密苏里州圣路易斯SSM De Paul医疗中心病人护理的新模式，无所不包。
这个在10多年间几乎囊括了所有顶尖设计大奖的公司，也常常是各类最具创新力公司排行榜的常客。IDEO对创新的全神贯注使其成为寻求创新真知灼见的高管们所心向往之的港湾。IDEO的丰富经验，为人们认识到成功与失败的创新努力之间的区别提供了与众不同的视角。不过，诚如IDEO的首席执行官蒂姆。布朗指出的那样，IDEO的经验并非放之四海而皆准。多年来，IDEO一贯主张通过行动——研究客户，设计原型，测试，优化——来开发创意而不是单靠抽象思维。
为了更好地了解IDEO的设计思维以及其在中国市场是如何通过设计来促进创新的，本刊采访了IDEO公司亚太区执行总裁李睿哲。
《21世纪商业评论》(以下简称“21世纪”)：很多中国公司认同工业设计的确蕴含巨大的商业价值，但同时他们也认为设计无非是令产品更轻、更小或更美，仅限于锦上添花的渐进性创新。对于这些急于超越现状的中国公司，工业设计能够提供多大的力量？
李睿哲：没错，通常来说工业设计的确侧重于渐进性创新，但是在中国，我就不确定这个传统观点是否还适用。任何公司要发展，无非是创造新的产品和服务，或是征服全新的顾客。如果用这两个维度作为横纵轴，原点附近的区域A就是公司现有的业务(见图一)。例如一家公司现有的业务是制造手机，它聘请设计师来设计了更好的手机，但既没有出色到吸引新的用户，也没有产生突破性的新产品、新服务，那么工业设计对它来说，就只是对产品进行了一些微小的渐进改善的工具而已。
如果通过工业设计，一家本来做女性化妆品的公司顺利进入男性化妆品市场，或者设计出市场上前所未有的新奇产品，创造了新价值，开拓出一个全新的市场，它就进入了区域B和C，这便是一场演进性的创新。
价值最大的颠覆式创新是从区域A迁徙到区域D，比如说一家手机制造商从最初思考怎么生产更好的手机，发展到提供互联网化的手机服务平台。人们通常会认为很多演进性创新源于对市场的洞察，而颠覆性创新则更依赖新技术，但其实在这些类型的创新当中，工业设计都可以发挥巨大的功用。
21世纪：那么中国企业在演进性创新和颠覆性创新中会有更大机会吗？
李睿哲：我相信工业设计在中国能够改变更多东西，在更多领域——特别是如何满足金字塔底层市场方面产生影响力，这也是我们想进入中国市场的原因。过去人们经常把中国看成世界工厂，按照订单生产西方国家需要的产品。我认为工业设计在中国的使命不是生产更多跟世界上其他地方没区别的手机，而是要思考如何在更多局限性的条件下、在全新的市场环境和消费心理下，激发一些全新的东西，例如为极低的收入者提供低成本的创造性产品。
21世纪：通常哪种类型的公司会来寻求与IDEO合作？工业设计是那些实力雄厚的大公司才会关注的“奢侈品”吗？
李睿哲：就IDEO而言，我们的客户分布在包括消费电子、日用消费品、电信、金融、能源、医疗、教育等行业，的确大多是金字塔顶端的大型公司。
但这并非简单是拥有多少资源的问题。很多外国公司有强大的资源作为后备，拥有庞大的用户数据库，但数据库给了他们多少灵感呢？我们在进行设计创新的时候，通常都是请客户跟我们一起来经历整个设计流程，并非把一个好想法直接给他，借由这样的过程，能帮客户提高自身的设计能力，最终独立完成设计。在这样的情况下，资源充足与否并不是核心问题。
21世纪：这些公司最期望工业设计为它们解决什么问题？
李睿哲：中国有很多企业家对市场和公司发展有很敏锐的直觉，但是通常他们对自己想设计一个具体是什么特性的产品，都没有很明确的概念。我们接触过的中国客户提出的要求都是“我要成为行业第一”，目的在于超越竞争对手。他们发现，在以往的市场和技术的竞争之外，工业设计是能帮他们成为市场领先者的必经之路。
21世纪：处于这个心理阶段的中国公司，在将工业设计引入公司的时候会有什么普遍性的困惑吗？
李睿哲：很多公司都已经看到工业设计的价值，但是困惑于不知如何平衡设计和研发在公司中的地位和作用。很多公司此前依赖于以技术领先拉动成长，但是科技能为公司带来的成长是有限度的，达到一定程度便很难再有突破。研发和设计的背后是两个不同的理念，研发是在推动一个市场，而设计则意在激发消费者内心的情感，从市场获得拉动力。如何从一种理念转向另一种理念，从研发导向转为设计导向，对很多公司都是一种挑战。
21世纪：如何检测一个设计是不是个好设计？
李睿哲：当你尽量近距离地接触、观察消费者，了解他们未来的需求，并从中产生一个想法之后，你需要考察的是你有没有可用的技术，在商业上是否可行，以及是不是能对市场需求进行准确的定位。这三个答案重叠的那个点就是一个好设计。
21世纪：设计总监与企业研发、市场等部门之间应该是什么样的关系？在一家您所说的设计导向的公司里，通常应由谁来推动一个设计项目的进行？
李睿哲：通常来说，我们和那些在工业设计上理念比较成熟的欧美公司进行合作，推动项目、做出决定的都是CEO等公司领导层，因为是他们对公司成长负责，他们才会提出“大想法”。
比如当万豪找到我们的时候，提出的想法就是：基于行业调查以及对竞争对手动向所做的调查，发现整个行业出现一些新趋势，它们必须进行应对。
我建议很多公司在流程的最初阶段，就引入模型的概念。我们无论设计一个手机、为酒店进行服务设计还是设计金融服务，都始终用模型来检验这个科技是否有用，或者是否能够为你带来盈利。你可以用最简单的手段来实现模型，我们为万豪酒店做的空间模型就是用纸板制作的，以前酒店会做一个类似于真正酒店的模型，我们只花了这种模型成本的10%。
模型的关键是在项目的早期阶段，就将相关人员引入到设计流程当中，激发内部的沟通。有句俗话说，只有早失败、多失败，才能更早获得成功。这个很便宜的模型促成了几场对话，在财务或成本上的可行性是首席财务官所要考虑的，科技的有用性是首席技术官或者首席运营官要考察的问题，而消费者的需求则是首席营销官所要考虑的(详见图二)。
21世纪：这样一个流程结束之后，除了一个好设计，还会给企业留下什么？
李睿哲：理想情况是，在这个不断思考不断反馈的过程中，企业引入更多来自市场的观点，激发更多学习活动和研发灵感。当项目结束的时候，从市场角度来说它获得了一款新产品，获得可观的盈利，而且提升了品牌的形象，令公司的产业位置迁移到目标区域。同时，在公司内部也形成了长久的影响，新业务会催生新的基础设施，建立新工厂，他们会对内部结构不适应的地方进行调整，组织架构会发生变化，研发和创新团队的能力也会提升(详见图三)。
在传统的定义上，我们也是跟别人一样做设计，但是当你雇佣我们，我们可以改变你的公司和文化，因为我们的想法跟你公司内部原有的不一样。设计可以是战略性的手段，而不是仅仅简单作为一个如何让产品变得更优美的工具。
21世纪：好的工业设计需要什么样的知识结构？
李睿哲：每个参与者都必须是一个T型的人，设计很复杂，所以我们需要专业深度的人跟广度的人一起来做这件事，既要有垂直线(专业知识)，也要有水平线(广度思考与系统整合思考)。比如我们需要人因专家做客户调研，他本身就是个小小的T型人，可能是研究人类学的，但对外部世界也有广泛的好奇心。工程师也是一个不同专注的T型人，有自己的专业深度和思维广度。把他们集聚在一起就是个大的T型团队(详见图四)。
21世纪：中国有很多企业家出身于技术专家或者工厂厂长，对专业技术、制造工艺这些专业知识很熟悉，但是在思维的广度和整合思考上可能有欠缺，如何弥补这种缺陷？
李睿哲：我觉得开始的时候，只要先从只重视垂直分析，转移到开始重视创意、重视整合的思考就足够了，这是需要时间来培养的。一个好设计的诞生，不仅需要好设计师，也需要企业具有设计思维来容纳它。所谓设计思维有两个特质：一是要把概念实体化、具象化；二是需要乐观的心态，悲观是无法激发想象力或灵感的。思维比较狭隘的企业家可能会偏于保守，每次想到尝试新事物的时候，会太多地纠缠于哪些是我当下擅长的，哪些不是我擅长的，我可能会付出什么代价。就像那个如何看待半杯水的故事，如果只看到半杯空的企业很难有想象力，能够看到半杯满的企业会更远地想象行业前景和自己的未来。大部分和我们合作顺利的中国客户都不仅在想怎么成为中国市场的第一名，而是在想怎么成为国际市场的领先者。
21世纪：设计思维是非常深层、思维模式层面的特质，如果一家公司和它的领导者自身不具备这种思维模式，有可能通过某种方法予以改变吗？比如一个极其重视回避风险的企业能够具有设计思维吗？
李睿哲：通常而言，越乐观的公司越容易调动全部资源来支撑创新和转变，但这也不是绝对不变的。
我们有很多金融行业的客户，诀窍就在于我刚才所强调的模型。比如以前美国银行非常注重男性客户，为了开发新的用户群，我们把目光转向女性用户。此前人们普遍认为美国没有储蓄文化，通过观察，我们发现美国女性有个很有趣的习惯，她们在购物的时候总是喜欢付整钱，把找回的零钱放在储蓄罐里面，对应这种行为我们开发出“储零”信用卡服务，假如有一笔29.3美元的刷卡，消费会自动调到30美元，多扣的70美分被放到一个储蓄账户里。这是个很新鲜的想法，从概念到最后变成一项金融服务花了一年时间，大家不断做模型，进行改善。
其实，建模和反馈的过程就是一面镜子，来告诉企业，哪些是你的用户要求你们做的，这不是我们臆想出来的。只要能接受这点，稳健和乐观不是不可共存的。从2005年“储零”信用卡服务推出，一年内就吸引了250万新增用户，到2008年已经达到800万用户，她们存下来的零钱总额达到100亿美元。
21世纪：中国企业的优势公认在于大规模低成本制造，在设计领域则是毫无疑问的后来者，您认为中国企业在工业设计领域有可以构造优势的地方吗？
李睿哲：在中国有13亿人，我们在看待这13亿人时，并非把他们看成普通的民众，而是看成小小的企业家，13亿企业家。我们已经看到有些用户在购买产品后自己动手对产品作改进，让它更符合自己的需求。我非常乐见中国今后出现这样一个开放设计的潮流，每个人都可以动手来进行设计。(本文由本刊记者苏醒采访整理)
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